링컨의 리더십

<1. 리더십>

아브라함 링컨은 미국의 리더들 중 가장 가까이 갈 수 있는 리더 중 한명이었다. 그는 중요한 결정을 내리기 위해 필요한 때면 언제든지 사람들의 의견을 듣기 위해 그들을 방문하였다. 직위나 신분 고하를 막론하고 대통령과의 면회를 원하는 사람은 거부당하지 않았다.

이에 따라 링컨은 여러 다양한 인성을 이해하고 헤아릴 수 있게 되었다. 이와 같은 이해에 근거하여, 그는 정계 전반의 사람들, 특히 다른 정치관을 가진 사람들과도 강력하고 유용한 협력관계를 맺을 수 있었다.

링컨은 직접 지시를 내리는 경우가 거의 없었다. 그는 강력한 도덕적 신뢰를 바탕으로 하는 사람들과의 토론을 통해 적절한 조치과정을 제시하고, 그들로 하여금 스스로 일을 처리하도록 하는 방식을 선호했다. 그는 또한 시간을 할애하여 특정사안에 대해 자신이 생각하는 바를 정확히 기술한 장문의 편지를 썼으며, 따라서 사람들과의 의사소통에 오해가 발생하지 않았다.

* Supporting Ideas

1. 충고를 하는 모든 사람으로부터 그들의 충고를 받아들여라.

1982년 톰 피터스와 로버트 웨이트맨은 그들의 책 “In Search of Excellence”에서 MBWA, 즉 management by wandering around의 개념을 명확히 하였다. 최고 관리자들은 사무실에서 나와 영업상태를 정확히 파악하기 위해 그들의 직원, 고객 그리고 공급자들과 접촉했다.

아브라함 링컨은 이 동일한 원칙을 본능적으로 실행에 옮겼다. 그의 대통령 재임기간의 특징은 문호개방 정책이다. 그의 비서들은 링컨이 그의 사무실을 방문하는 내각 위원, 군 지도자들 그리고 일반 시민들과 만나는데 자기 시간의 75%를 사용했다고 전한다. 재임기간 중 1년 동안에는 백악관 안보다는 백악관 밖에서 더 많은 시간을 보냈다.

링컨은 정보수집을 위한 최선의 방법이, 그가 내리는 결정에 가장 영향을 많이 받게 될 사람들과 비공식적인 자리에서 대화하는 것이라고 생각했다. 그가 이것을 직접 실행할 수 없을 때는 신뢰할 만한 자문관들을 보내 정보를 수집하게 하였다. 또한 그는 당시 가장 현대적인 통신수단이었던 전보에 의존하였다.

남북전쟁 기간 중 링컨은 몸소 전선을 시찰하였다. 그가 중요한 전투에 참가할 수 없었을 때, 그는 목격자들을 호출하여 자신에게 직접 설명을 하도록 하였다. 그는 모든 직원들의 사무실을 직접 방문하였으며, 따라서 그들의 필요를 이해하고 그들을 위한 공약을 만들어낼 수 있었다.

2. 강력한 협력관계를 구축하라.

아브라함 링컨은 자신과 반대되는 의견을 가진 사람들과도 강력한 협력관계를 구축하는 능력을 지니고 있었다. 사실 그는 자신에게 적대적인 에드윈 스탠튼을(보도된 바에 따르면 한번은 그를 기린이라 부른 적도 있었음) 전쟁 사령관으로 임명하기도 했다. 이유는 스탠튼이 그 일에 최적임자라고 생각했기 때문이었다.

이와 비슷한 예로, 링컨은 대통령 선거에서 자신의 경쟁자였던 윌리엄 슈어드를 국방장관으로 임명했다. 그들을 개인적으로 알게 되기에 짧은 기간이었지만, 슈어드와 스탠튼은 링컨의 내각에서 가장 유능하고 신뢰할 만한 구성원이 되었다.

그러나 링컨이 이 같은 인사에 실패한 경우도 있었다. 그는 여러 다른 주요 인물들, 특히 북군의 장성들과 견고한 협력관계를 구축하려 노력하였다. 그러나 이러한 시도는 결실을 보지 못했으며 오히려 이들 중 여러 명이 링컨의 협력관계 수립 노력을 끊임없는 간섭으로 오해함으로써 적대감만 커지는 결과를 낳았다.

그러나 개인적인 협력관계를 구축함에 있어서 링컨은 필요 시 항상 확고한 태도를 견지하고 양보하지 않았다. 한 번은 영국 선박 한 척이 나포되었는데 링컨의 자문관들은 영국이 전쟁을 일으키게 함으로써 미국을 통일시킬 수도 있을 것이라고 제안하였다. 그러나 링컨은 “전쟁은 한번에 하나씩”이라고 말하면서 전면 반대하였다.

링컨은 인간의 본성을 직감적으로 이해하였다. 이로 인해 인간이 가지고 있는 동기와 인간이 스트레스하에서 어떻게 반응하는가에 대한 통찰력을 가질 수 있었다. 링컨은 인간의 행동이 어느 정도 변화될 수는 있지만 인간의 본성은 변화될 수 없다는 사실을 깨달았다.

링컨은 뛰어난 재담꾼이었다. 그는 특정 원칙을 설명하는 재미있는 이야기를 하면서 사람들과 많은 시간을 보냈다.

3. 명령하기 보다는 설득하라.

훌륭한 리더들은 최후 수단으로서만 공식적인 명령을 내린다. 대신, 직원들간에 최선의 방향에 대한 일반적인 동의를 끌어내는 방식을 선호한다. 사실 훌륭한 리더는, 방향을 제안하는 사람들은 리더가 아니라 직원과 보좌관들이 이라는 생각을 그들에게 심어줌으로써 이것을 실행에 옮긴다.

링컨은 우호적이고 낙관적인 태도, 개방성, 그리고 탁월한 대화능력을 통해 사람들에게 영향을 주려 하였다. 탁월한 대중 연설가이기도 하였던 링컨은 독재자라기보다는 설득자의 특성을 갖고 있었다.

대통령선거 유세 시 링컨은 다음과 같이 주장하였다.
“우리 제도의 이념은 인간의 지위 향상을 목적으로 하고 있다. 따라서 나는 우리의 제도를 타락시키는 것은 무엇이든 반대한다.”

대통령직에 취임한 링컨은 이러한 원칙을 실제적으로 구현해 가기 시작했다. 즉 자신의 의견만을 고수하는 독재자의 모습이 아니라 다른 사람들의 의견도 자신의 것과 마찬가지로 존중했다.

아브라함 링컨은 사실, 직접 지시를 거의 내리지 않았다. 그 대신, 직원들이 올바른 결정을 내릴 수 있도록 자신의 제안, 견해 그리고 권장내용이 담긴 글들을 그들에게 보냈다. 또한 직원들이 올바른 길을 택하도록 설득하기 위해 이야기나 일화를 들려주곤 하였다.

링컨은 그가 직원들에 대해 생각하는 바(좋은 점과 나쁜 점 모두), 그들이 성취해주기를 기대하는 바 그리고 당면과제 해결을 위한 지원과 뒷받침 제공 등의 내용을 담은 상세한 장문의 편지를 썼다. (이러한 편지들은 도전을 앞둔 아들을 격려하는 아버지의 자세와 같았다고 전해진다.)

< 2. 개인 성향>

효과적인 리더쉽의 기초는 리더의 개인적 특성에 있다. 리더가 정직과 성실의 모범이 되면, 그 밖의 모든 것은 저절로 제자리를 찾게 된다. 이와 같은 기초에 근거하여, 훌륭한 리더는 자신이 이끄는 사람들에게 자신의 감정을 이입시킨다. 그리고 훌륭한 리더의 특성은 신념을 갖추고, 단호함과 유연함을 시기 적절하게 구사할 수 있는 자신감이다.

■ Supporting Ideas

1. 정직과 성실은 필수적이다.

리더쉽은 정직과 성실의 단단한 기초 없이는 붕괴된다. 이 두 가지 속성은 조직을 결속시키는 주춧돌이다.

성실성은 당신의 근본적인 목표와 가치에 성실하고 진실해지는 것을 의미한다. 모든 조직에서 그것은 전체 집단으로 하여금 목표를 향해 나가도록 동기를 부여하는 공유된 가치이다. 효과적인 리더는 모범적이고 일관성 있는 행동으로 가치를 주입시킨다.

남북전쟁시 링컨은 그의 측근들에게 동기를 부여하기 위해 다음과 같이 언급했다.
“남북전쟁은 인간의 조건을 향상시키고 모든 이들의 삶에 자유로운 시작과 공정한 기회를 제공하는 것을 주목적으로 한다. 그리고 이러한 우리 정부의 정책과 기조를 세계에 유지시키기 위한 투쟁이다. ”

링컨은 그의 보좌관들이 보다 나은 사람이 되는 것을 도와주고, 그들이 정당하고 바른일을 할 수 있도록 이 같은 원칙들의 모범이 되었다.

그는 또한 일관되게 바른 길로 나아가기 위해 노력하였으며, 그가 긴밀하게 관계하는 모든 이들로 하여금 일을 정직하고 숨김없이 처리하도록 하기 위해 노력했다.

2. 복수심이나 악의에서 나온 행동은 피한다.

리더가 악의와 복수심을 전혀 가지고 있지 않을 때, 집단 내 모든 사람은 창조적으로 사고 할 수 있으며, 실제로 실행되기는 어려운 아이디어라고 할 지라도 이를 끊임없이 생산해내기 위해 노력한다. 이렇게 하여 혁신적인 사고가 충만하게 된다.

링컨의 인격적인 특성은 정직, 성실, 동정심, 그리고 자비로 대표될 수 있다. 당시 대부분의 평론가들은 링컨을 필요 이상으로 친절과 관대를 보이는 다루기 쉬운 상대로 생각했다. 그러나 링컨 대통령을 더욱 인간적이고 접근이 용이하도록 만들어준 것은 바로 그와 같은 특성이었다.

남북전쟁이 끝났을 때, 링컨은 남군에 대한 어떠한 차별이나 학대도 없을 것이라고 발표하였다. 그리고 링컨은 미합중국으로 되돌아오는 자신의 옛동료들을 두 팔을 벌려 환영해주었다. 이 같은 감정은 일반 시민들에게 전달되어 전쟁의 상처를 서로 치유해주고 나아가 다시 한번 위대한 통일 국가를 탄생시키게 되었다.

3. 부당한 비판에 대해 용기를 갖고 맞서라.

모든 리더는 언제든지 부당한 비판과 역경에 처할 수 있다. 그러나 그러한 비판이 자신의 집무에 영향을 미치도록 내버려두는지의 여부는 그가 궁극적으로 성공을 거두느냐 아니냐의 여부에 큰 차이를 가져올 수 있다.

링컨은 공격을 당할 때마다 의자에 앉아 장문의 반박 편지를 쓰면서 분노와 감정을 누그러뜨렸다. 그리고 나서 그는 편지를 어딘가에 치워버리고 우송하지 않았다. 그런 식으로 그는 자신의 좌절감을 해소함으로써 그로 인한 피해를 막을 수 있었다.

위험을 감수해야만 하는 리더는 신념과 자신감을 필요로 한다. 강력하고 효과적인 리더는 이기적인 사람과 아첨꾼을 필요로 하지 않는다.

링컨이 오늘날 시공을 초월하여 가장 위대한 정치인 중 한 명으로 꼽히고 있지만, 그는 집권기간 중 중상과 모략에 시달렸다. 그러나 그는 전쟁의 승리를 위해 너무 분주하였기 때문에 그러한 터무니없는 주장에 대해 걱정하거나 대응하지 않았다.

4. 복잡한 세상에 존재하는 패러독스를 정복하라.

링컨의 리더쉽 스타일은 완전한 패러독스였다. 그는 항상 일관성을 완벽하게 유지했지만, 현안 상황상 필요하면 상당히 유연한 자세를 보일 수 있는 능력을 가지고 있었다. 요컨데, 링컨은 매우 효과적인 리더의 카리스마를 보여주었다.

링컨과 긴밀한 관계에 있는 사람들은. 그의 한치의 오차도 없는 일관성 있는 태도로 인해 그를 신뢰하게 되었다. 동시에 링컨은 새로운 아이디어를 시도하는데 개방적이었다. 그는 다음과 같이 말했다.
“나의 정책은 무정책이다. 나는 이용 가능한 카드를 써보지 않고 이 게임을 포기하지 않을 것이다.”

링컨은 다른 많은 측면에서 패러독스 그 자체였다. 그는 몸소 많은 변화를 주도하면서 기반이 매우 튼튼하고 견고한 정부를 만들어냈다. 그는 일관성이 있었지만, 예외적인 유연성도 갖추고 있었다. 그는 카리스마적인 인물로 평가 받고 있지만, 개인적으로는 겸손한 인물이었다.

링컨은 긴밀한 관계를 유지하고 있던 사람들에게 분노나 좌절의 감정을 보여주어선 안 된다는 사실을 인지하였다. 그러므로 그는 자신의 감정을 발산하기 위해 자주 의자에 앉아 부치지도 않을 통렬한 내용을 담은 장문의 편지를 쓰곤 하였다.

링컨은 가능하면 갈등을 피하기 위해 자신의 길에서 벗어나기도 하였다. 그는 특히 사람들이 극단적인 압박감을 받을 때 이성적으로 행동하지는 않는다는 사실을 잘 알고 있었다. 따라서 링컨은 가능하면 하찮은 문제에 대해서는 싸우지 않고 적을 만들려 하지 않았다.

링컨은 가능하면 공식적인 언쟁을 벌이지 않는 것을 자신의 정책으로 하였다. 그의 정적들은 종종 분쟁과 혼란을 야기시키려 했으나, 링컨은 그러한 행위를 비생산적이고 헛된 것으로 간주하였다.

<3. 노력>

■ Main Idea

강력한 지도자들의 주요 특성 중 하나는 기다리기는 것 보다는 앞으로 나아가는 것을 선호한다는 것이다. 이를 위해 리더는 단호해야 하며 솔선수범하는 모습을 보여야 한다. 동시에 리더는 현실과 동떨어져서는 안 되며 사람들과의 접촉을 두절해서도 안 된다. 훌륭한 리더는 개인적인 위협감을 느끼지 않고 자신에 대한 비판을 받아들인다. 또한 사람들의 자율적인 사고를 고무시키고 격려한다.

훌륭한 리더들의 또 다른 특징은 그들이 자신의 직원이나 추종자들을 교화하고 그들에게 권한을 준다는 점이다. 그들은 스스로 행동할 수 있는 조직내의 사람들을 고무하고 향상시켜 리더 자신과 조직의 효율성을 배가시킨다.

■ Supporting Ideas

1. 결단력을 가져라.

결단력 있는 리더는 자신의 조직 내에 활발한 에너지를 불어넣는다. 신속하게 결정할 수 있는 능력은 집중력이 강하고 자신감 있는 리더의 특징이며, 이들은 조직이 대담하게 전진할 수 있도록 해 준다.

예를 들어 아브라함 링컨은 그의 결단력으로 인해 여러 분야에서 주도권을 확보 할 수 있었다. 그는 의회가 자신의 법안을 비준해주기를 기다리지 않고 대담하게 행동하였다. 법의 규정이 모호한 일부 분야에서 링컨은 전력을 다해 일을 추진했으며, 그 결과 오늘날까지 그의 행동은, 미국 대통령이 자신의 권한을 실행하기 위한 결정을 하는데 있어 선례가 되고 있다.

또한 링컨은 의회의 공식적인 승인을 기다리지 않고 돈의 지출을 지시하기도 했다. 그는 일반 시민들도 자신이 왜 그러한 결정을 내렸는지를 알 권리가 있다고 생각하고 대중매체를 통해 사람들에게 직접 다가감으로써 자신의 정책에 대한 비판을 완화시켰다.

결단력을 갖추려면, 적재적소에서 어려운 결정을 내릴 의지와 능력이 있어야 한다. 또한 정해진 목적과 그 목적을 달성하는데 필요한 자신감이 있어야 한다.

2. 당신이 다른 사람들의 충고를 따르고 있다는 인상을 주며 리드하라.

진정한 리더쉽의 특징 중 하나는 개인적인 위협감을 느끼지 않고 기꺼이 다른 사람들의 말에 귀를 기울이고 충고를 받아들인다는 것이다. 훌륭한 리더는 이와 같은 허심탄회한 자세로, 명령이나 지시를 이용하기 보다는 최선의 방향을 암시하거나 제시함으로써 조직이 나아가야 할 방향을 잡아간다는 것이다.

예를 들어 부처간 이견으로 내각이 분열될 위기에 처할 때, 링컨은 모든 사람을 한 방에 불러모아 놓고 현안 문제를 해결할 때까지 아무도 자리를 떠날 수 없다고 말했다. 이 방법은 예외적으로 아주 효과가 있었다.

훌륭한 리더는 신뢰를 줄 수 있는 상황에서 신뢰를 주고 일이 잘못되면 스스로 전체 책임을 받아들인다. 이것은 조직 전반에 혁신에 따른 위험을 감수할 수 있는 분위기를 촉진시켜 준다.

훌륭한 리더의 또 다른 특징은 ‘개인적인 안전감’ 이다. 그는 유능한 사람들에 둘러싸이는 것에 대해 위협감을 느끼지 않는다. 이러한 상황에서 융통성과 결합된 개방성은 일을 성사시킬 수 있는 원동력이 된다.

훌륭한 리더가 되려면 능숙한 솜씨가 필요하다. 조직 구성원이 올바른 길에서 벗어날 때마다, 리더는 그를 잘 안내하여 바른 과정으로 돌아오게 한다. 구성원이 올바른 방향으로 향하고 있으면 리더는 한 발짝 물러나 이들을 지켜보는데 일이 마무리 되면 성취한 결과에 대해 모든 구성원들이 만족감을 느낄 수 있도록 해준다.

3. 목표를 설정하고 결과에 집중하라.

목표는 한 조직을 통일하고 집단 내의 모든 이들이 재능과 에너지를 집중시킬 수 있도록 해준다. 목표를 수립하고 집단 내 구성원들로부터 목표를 향해 일하겠다는 동의를 얻어내는 것은 효과적인 리더쉽의 또 다른 특징이다.

목표설정 이외에도, 영향력이 있는 리더는 신뢰성을 갖추어야 하며, 지치지 않고 일할 수 있는 지구력과 긴급상황에 대처할 수 있는 순발력이 있어야 한다. 그리고 성과를 얻어낼 수 있도록 결과 지향적이어야 한다. 리더의 열정은 전염성이 있어서 조직내 모든 사람들에게 일관성 있는 동기를 부여 해준다.

4. 책임을 거부하는 것이 아니라 요구하는 직원을 계속 찾아라.

강력하고 능력있는 리더는 모든 것을 혼자서 할 수 없음을 깨닫는다. 그는 성공을 위해 무엇이든 기꺼이 하고자 하는 사람들을 예하에 두어야 한다. 가장 가치 있는 직원은 지시를 기다리지 않고 솔선해서 행동하며 기꺼이 위험을 감수하는 사람이다. 이 같은 직원은 어떤 희생을 치르더라도 성장시키고 격려해주어야 한다.

훌륭한 리더는 위대한 비전을 가질 수 있지만, 조직의 임무를 수행할 사람들 없이는 성공할 수 없다. 거의 모든 성공적인 리더들은 책임감을 갖고, 위험을 받아들이며, 가장 중요한 요소라 할 수 있는 일을 구체화시킬 수 있는 직원을 한 명 두고 있다.

일단 당신이 솔선수범을 해 줄 직원 한 명을 찾으면, 그는 비슷한 성향과 성격을 가진 다른 사람들을 끌어들인다.

5. 혁신과 창의성을 권장하라.

많은 리더들은 좀더 많은 것을 달성하기 위하여 기존의 시스템을 재고하기 보다는 그 시스템의 경계 내로 자기자신을 한정시킨다. 혁신적 사고는 한 조직의 생존 가능성을 제고한다.

훌륭한 리더는 변화를 위한 촉매이며, 변화를 촉진하기 위하여 자신의 권한 내의 모든 것을 행한다. 그는 성과 달성을 위한 수단보다는 결과에 집중하고, 진정한 노력을 기울인 경우 실패에 대해 관용을 베풀어줌으로써 결과에 집중하는 방식을 보완한다. 그리고 이를 통해 진정하고 견실한 결과를 달성할 수 있게 된다.

훌륭한 리더는 충분한 자신감을 갖고 있으며, 자신의 직원들을 동등하게 대우한다. 그는 이기적으로 일하는 사람들을 주변에 두는 것이 아니라 자신이 좀더 많은 것을 배울 수 있는 보조자를 찾는다. 사실 훌륭한 리더쉽은 모든 이와 모든 것으로부터 배울 수 있는 능력을 포함한다.

아브라함 링컨은 미국 대통령 중 자신의 발명품에 특허를 받은 유일한 사람이다. 그는 새로운 요구에 적합한 개조와 혁신을 위해 지속적인 노력을 기울이는 사람이었다.

<4. 의사 소통>

■ Main Idea

필연적으로 강력하고 효과적인 리더들은 훌륭한 의사전달자이다.

연설이 리더의 기풍을 설정해줄 수는 있지만, 그가 하는 일 중 많은 부분은 조직 내 사람들과의 개인적 대화를 통해 이루어진다. 이 경우, 훌륭한 리더들은 조직이 향하고 있는 목표에 도달했을 때 예상되는 결과를 말로 옮길 수 있는 능력을 가지고 있다.

대화 시에는 열정이 강력하게 전달된다. 조직 구성원들의 마음속에 강력한 감정을 주입시키기 위한 최선의 방법은 요점을 설명해줄 수 있는 재미있는 이야기를 하는 것이다. 이것을 효과적이고 반복적으로 할 수 있다면, 모든 이들은 동기를 부여 받아 문자 그대로 목표달성을 위해 산을 옮길 수도 있게 된다.

■ Supporting Ideas

1. 대중연설의 기법을 터득하라.

일정한 노선을 따르도록 사람들을 설득하고 영향을 미칠 수 있는 능력은 모든 리더에게 특히 중요한 기술이다. 대중연설과 공식연설을 할 때만큼 이러한 능력이 잘 드러나는 경우도 없다. 모든 효과적인 리더들은 대중연설 기법을 터득하기 위해 노력해 왔다.

링컨은 자신의 연설내용을 매우 신중하게 작성하였으며, 그의 연설내용들은 시간이 흐른 후에도 연설의 표준이 되고 있다. 그리고 그 내용들은 미국의 국가 정신에 스며들어 있다. 이러한 걸작은 매우 정성을 들여 꼼꼼히 작성된 것들이어서 연설 단상에서 링컨은 자신의 원고를 읽기만 하면 될 정도였다.

훌륭한 대중연설은 사람들에게 조직의 철학을 가르쳐주며, 공유된 가치를 받아들이는 방법을 이해할 수 있게 해준다. 메시지가 단순하고, 명료하며 일관성을 지니고, 또 일관성 있는 행동에 의해 뒷받침 될 때, 신뢰성을 확보할 수 있다.

가장 효과적인 리더는 그가 의도하는 바를 정확히 말할 수 있으며, 그가 말하는 것들을 의미있게 실현시킬 수 있는 사람이다.

2. 이야기를 통해 사람들에게 영향을 주라.

사람들은 자신의 당면과제에 직접적으로 적용 가능한 이야기를 듣고 싶어한다. 효과적인 리더는 이러한 인간의 본능을 활용하여, 자신의 내면에 이야기 창고를 만들어 두고 이를 적절하게 이용한다.

특히 유머의 사용은 아주 효과적이다. 사람들은 유쾌한 일화를 사이에 첨가한 재치 있는 대화에 열광한다. 사람들은 이야기를 듣고 오랜 후에도 재미있는 이야기를 상기하며, 그 메시지를 행동에 옮긴다.

조직 내 모든 사람들에게 동기를 부여할 수 있는 힘은 리더의 효과적 의사전달능력에서 나온다. 대부분의 조직에 있어서 이 같은 의사전달은 공적인 수단보다는 사적인 대화에서 발생한다. 대화는 충성심을 끌어내고 집단 내의 사람들이 리더에게 피드백을 줄 수 있도록 해준다.

훌륭한 리더는 능동적으로 사고할 수 있는 능력을 기르고, 필요하면 언제나 들려줄 수 있는 다양한 재미있는 이야기와 일화를 기억해 둘 필요가 있다.

3. 끊임없이 비전을 제시하라.

리더는 그의 조직이 어디를 향하고 있는지, 그리고 왜 자신이 조직을 자랑스러워 하는지를 분명히 말할 수 있어야 한다. 다시 말해, 훌륭한 리더는 조직내의 모든 이들이 목표를 향해 도적적으로 나아갈 수 있도록 격려하고 동기를 부여해야 한다.

한 예로, 1861년 링컨의 의회연설을 생각해보라.
“이것은 본질적으로 사람들의 다툼이다. 남북전쟁은 인간의 조건을 향상시키고 모든 이들의 삶에 자유로운 시작과 공정한 기회를 제공하는 것을 주목적으로 하는 우리 정부의 정책과 기조를 세계에 유지시키기 위한 투쟁이다.”

이런 말은 모든 사람들에게 미국을 세운 기본 신념과 원칙, 그리고 미래의 이상을 떠올리게 하였다. 영향력 있는 리더라면 조직을 위해 비전을 제시하는 이 같은 일을 끊임없이 반복한다.

조직 내 사람들과 비전을 공유하는 것은 임의적으로 강요될 수 있는 것이 아니다. 오히려 조직 구성원들이 두려움 없이 그 비전을 받아들이도록 설득되어야 한다. 동기를 부여하기 위한 메시지는 단순 명료하고 고무적이어야 한다.

비전에 대한 감정적 호소를 자주, 새롭게 반복함으로써 목표 달성을 위한 임무도 계속해서 신선함과 타당성을 유지할 수 있다. 훌륭한 리더는 한 조직의 과거 업적을 현재와 연계시키고 미래의 더 큰 업적을 위한 기초로 이용한다.

위대한 리더는 어떤 문제의 핵심에 도달할 수 있는 능력을 지녀야 한다. 예를 들어, 링컨은 자신의 집권기간 중 자신에게 큰 도전이었던 남북전쟁을 다음과 같은 말로 표현하였다.
“우리는 다음과 같은 질문을 신중하게 생각해보아야 한다. 자유 정부내에서 만약 비주류가 정부를 해산하기를 원한다(선택한다)면 그들이 이것을 실행할수 있는 권리도 가질수 있을까? 우리가 정부 운영에 실패하여 이런 사태가 발생한다면 그것은 우리가 스스로를 다스릴수 없다는 무능력을 입증하는 셈이다. ”

링컨 시대의 언론인 호라스 그릴리는 아브라함 링컨의 리더쉽 스타일을 다음과 같이 표현하였다.
“그는 대통령으로 태어난 것이 아니라, 보통사람으로 나서 단호한 의지력, 끈기 있는 노력 그리고 끈질긴 인내심에 의하여 위대한 설득가이자 리더로 거듭났다. 그는 당면한 과제를 온 힘을 다해 해결했으며 가능한 한 잘 해내려고 애썼다. 그리고 실패 시에는 그 실패로부터 더 잘 할 수 있는 방법을 터득함으로써 점차 유명해졌다. 그는 모든 외부적인 영향에 대해 개방적이었으며, 아무리 자신에게 불리하고 환영 받지 못한 상황이라도 이것을 다른 사람들에게 설명하고 가르침으로써 즐거운 마음으로 남에게 도움을 주었다. 그가 지난해에 비해 더 지혜롭고, 냉철하며, 훌륭한 사람으로 발전하지 않은 해는 그의 일생에 없었다.”

☞ 저자소개

Donald T. Phillips : Mobil, Tenneco, Consolidated Natural Gas, Electronic Data Systems (EDS) 등 굴지의 기업들에서 20년에 걸쳐 다양한 비즈니스 경험을 쌓았으며, 텍사스 주 페어뷰 시장 등 지방정부의 요직에서 리더쉽을 발휘하기도 했다. 정부 기구와 기업, 정치 단체, 전문가 조직 등에서 활발한 강연활동을 통해 연설가로서의 명성을 얻고 있으며 역사적 교훈에서 오늘날에도 유용한 삶의 지혜와 전략을 끌어내는 작가로도 유명하다. 저서로는「마틴 루터 킹의 리더십」,「지도자들을 위한 링컨 이야기」,「On The Brink : The Life and Leadership of Norman Brinker」등이 있다.「링컨의 리더십」은 미국에서 13판이 인쇄되었으며 현재 7개국어로 번역되어 읽혀지고 있다.